Os 5 indicadores essenciais para o seu restaurante

Você consegue dizer quão saudável está a operação do seu estabelecimento?

E se você precisasse expressá-la em números? Consegue imaginar como faria?

Existem instrumentos amplamente utilizados na gestão de restaurantes que conseguem quantificar a saúde de sua operação. São eles os indicadores de desempenho. 

Muito mais precisos que a memória do dono e a percepção humana, os indicadores representam de forma aritmética a performance das atividades executadas em um determinado período.

Utilizados corretamente, conseguem auxiliar a tomada de decisão do gestor, revelando problemas na operação e oportunidades de melhorias. 

Neste artigo apresentaremos alguns deles.

Custo de mercadoria vendida (CMV)

O CMV é o principal indicador a ser avaliado em uma operação. É um valor percentual que representa a parcela de receita proveniente do consumo que está comprometida com o custo da matéria-prima.

O CMV de alimentos deve ser calculado separadamente ao das bebidas alcóolicas e não alcóolicas, uma vez que estas categorias seguem premissas distintas de custo.

O cálculo do CMV é feito da seguinte maneira:

CMV = \frac{\textit{Consumo de matéria prima}}{Receita}

Onde:

\textit{Consumo de matéria prima} = {\textit{(Estoque Inicial+Compras)-Estoque Final}}

Logo:

CMV = \frac{\textit{(Estoque Inicial+Compras)-Estoque Final}}{\textit{Receita}}

Um CMV muito alto pode indicar o comprometimento da saúde financeira de sua operação. Neste caso, pode-se trabalhar neste indicador alterando um dos dois fatores da equação:

Consumo:  Negociação com fornecedores; troca de fornecedor; troca de matéria prima

Receita: Readequação dos preços de venda; incsentivo de venda dos produtos de maior margem.

Por outro lado, CMV muito baixo pode indicar baixa qualidade da matéria prima.

Este índice deve ser controlado e acompanhado por todos os participantes da cadeia. Desde o setor financeiro, compradores, gerentes e até mesmo coordenadores do salão que poderão orientar a brigada a sugerir pratos com maior margem.

Custo de mão de obra

Junto com o CMV, o custo de mão de obra está entre os maiores gasto do estabelecimento. De maneira análoga, o custo de mão de obra representa a parcela da receita que está comprometida em arcar a folha de pagamento.

O cálculo é descrito abaixo:

\textit{Custo de mão de obra} = \frac {\textit{Custo folha de pagamento}}{\textit{Receita}}

A folha de pagamento é um custo fixo então esse percentual se altera juntamente com a variação do faturamento. 

Este índice pode apontar uma operação enxuta ou inchada quando comparado a outros estabelecimentos com mesmo perfil e ordem de faturamento.

Ticket Médio

Ticket médio representa a média de faturamento gerado pelo consumo de alimentos e bebidas por cliente. Em geral, o ticket médio é calculado considerando a receita total de alimentos e bebidas, entretanto pode ser apurado separadamente dependendo do conceito e estratégia do estabelecimento.

\textit{Ticket médio}= \frac{\textit{Receita}}{\textit{Nº de clientes atendidos}}

Para o correto cálculo deste índice, é fundamental que o sistema frente de caixa calcule corretamente o nº de pessoas da conta.

O ticket médio quando comparado com outros estabelecimentos com mesmo perfil na sua região pode indicar oportunidade de adequação de preços ou sugestão de entradas/sobremesa/cafézinho.

Rotatividade de assentos (Giro de Salão)

A rotatividade ou giro de salão representa a taxa média que os assentos disponíveis são ocupados e pode ser calculada da seguinte maneira:

\textit{Rotatividade} = \frac{\textit{Nº de clientes atendidos}}{\textit{Disponibilidade}}

Para uma análise mensal de rotatividade, temos que:

\textit{Disponibilidade} = \textit{Nº de assentos x Nº de turnos x Quantidade de dias trabalhados}

Faremos um exemplo utilizando um restaurante com a seguinte configuração:

  • 70 assentos
  • 2 turnos (almoço e jantar)
  • 24 dias trabalhados no mês
  • 5.356 clientes atendidos no mês

Disponibilidade = 70 (Nº de assentos) x 2 (Nº de turnos) x 24 (Dias trabalhados)

Disponibilidade = 3.360

Rotatividade = 5.356 (Nº de clientes atendidos) / 3.360 (Disponibilidade)

Rotatividade = 1,59

O cálculo indica que, em média, uma cadeira é ocupada 1,59 vezes por turno.

É importante destacar que caso almoço e jantar apresentem características de operação muito distintas, a rotatividade deve ser calculada separadamente.

A rotatividade pode ser utilizada junto com o ticket médio para identificar a capacidade real do estabelecimento em gerar receita. Para o exemplo anterior, vamos supor que o perfil do estabelecimento tenha um ticket médio de R$ 80,00:

\textit{Potencial de Receita = Ticket Médio x Nº de pessoas a serem atendidas}

\textit{Potencial de Receita = Ticket Médio x Rotatividade x Disponibilidade}

Potencial de Receita = 80 (Ticket Médio) x 1,59 (Rotatividade) x 3.360 (Disponibilidade)

Potencial de Receita = R$ 427.392,00

Ainda na fase de planejamento, o cálculo deve ser realizado para reduzir a possibilidade de super ou subestimar a capacidade de um investimento. 

Se ao planejar um restaurante de luxo, por exemplo, chega-se à conclusão de que será necessário uma rotatividade de 3 por assento para atingir a receita desejada, entende-se que este número está acima do que que o padrão para este conceito de negócio e questiona-se as premissas de posicionamento do negócio e retorno do capital.

Por seguirem regras claras de cálculo, os indicadores possibilitam uma avaliação comparativa entre os períodos, entretanto vale ressaltar que as premissas de cálculo e intervalo considerado deve ser o mesmo para uma comparação efetiva. Por exemplo, se o CMV mensal foi calculado separadamente para alimentos e bebidas, não cabe ao mesmo ser comparado com o CMV global para o próximo mês.

Uma última dica importante a ser considerada é a segmentação dos dados. Os indicadores podem revelar insights mais valiosos quando segmentados por turno, período, localização, etc. Por exemplo, o ticket médio do almoço de domingo pode revelar oportunidades de consumo muito distintas do jantar de sexta feira. A segmentação de dados não possui regras fixas estando correlacionada com o perfil e posicionamento do estabelecimento. É papel do gestor interrogar os dados, levantar questionamentos e hipóteses sobre as características de sua operação e buscar confirmação nos indicadores observados.

Referência:

Fonseca, M. (2014). Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7th ed. São Paulo: Senac São Paulo.

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